木门企业形成战略管理思想很重要

【中国建材家居网】“战略”一词的涵义，在理论家眼中不无争议，但在实践者心中却是清楚的。它至少涉及“做什么、如何做、由谁做”这样三个层面，并由此构成“战略管理”的互为补充与加强的完整体系。任何忽视这其中一个或几个层面的做法，最终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架子，很难产生实效。

许多现实战略方案表现为“理论上的巨人，行动上的矮子”，战略“规划”有如看不懂、做不来、没人做的“鬼话”，主要就是因为只抽象讨论战略的“做什么”，而忽视战略的“如何做、由谁做”。从这个意义上看，一个无法实施的战略不是好战略，甚至根本不能称其为战略，而仅仅是木门企业给自己挖的一个浪费时间精力与财务资源的陷阱。

如果将“做什么、如何做、由谁做”作为战略构思与运作的中心命题，则显然其中的“做什么”涉及经营方向抉择，“如何做”涉及运作方式遴选，“由谁做”涉及行为主体确定。

战略中心命题作为一个整体，所解决的就是木门企业经营中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。这既是战略木门企业管理的出发点，也是其最终归宿之所在。

这样，若将战略看成是木门企业整体运行的指导思想，看成是对处于动态变化内外部环境之中，门业十大品牌企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述，战略管理将围绕战略中心命题展开，并可分解成逻辑上紧密联系的三部分——“质疑”、“探思”、“求解”(简为“疑、思、解”)。正是“疑、思、解”的互动、互赖循环，推动着战略中心命题的解决。

疑：学会提问——三问题

“业务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。

战略问题通过质疑提出，而质疑的关键在于学会如何正确提问，以抓住人、事、物的本质，揭示其中所存在的内含。在许多情况下，解决问题可以采用苏格拉底的反诘法，通过提出类似“是什么”、“应该是什么”、“为什么”这样的事关人、事、物存在的根本性问题，来帮助人们清理对于现状、目标、依据等方面的认识。

就战略管理而言，如果一般地使用“业务”(business)一词，来泛指木门企业乃至各类组织所开展的运行活动，则可将“三问题”——木门企业的“业务是什么”、“应该是什么”、“为什么”作为战略质疑的切入点。事实上，“三问题”也是人际沟通中最常使用的提问方式。如：人们经常相互询问，“最近你在做什么？”“你觉得怎么做更好？”“为什么要这样做？”

剖析战略三问题可以发现，“业务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。显然，认清现状是木门企业制定战略的出发点，明确目标是木门企业制定战略的指南针。如果对现状与目标的认识模糊不清，是很难给出企业拟做什么的建议的，更不要说为木门企业未来发展确定行进的路线及具体的日程。

三问题的核心是“为什么”之问。持续巧问多个“为什么”，可以引发对于现状及目标存在理由的真正思考。例如：在现实中，许多人为“赚钱”而办企业，而结果却有人赚有人赔。对此，如果能够学会正确地发问，在办企业时特别思考一下“为什么能赚钱”这一问题，而不是仅仅停留在“为什么办企业”——“赚钱”这样的问答上，也许就更容易导出正确的结论。

回答企业“为什么能赚钱”，或者说“为什么能生存”，也就是要阐明木门企业存在的根本理由。现实中，能对木门企业的存在产生影响的不仅有企业的顾客，还有股东、员工、供应商及社会团体等，这可用含义更为广泛的“权利要求者”一词来描述。因此，注意把握“权利要求者”的目前与未来需要，实现与各方面主体的良性互动，将是木门企业长期生存发展根本之所在。

思：弄清前提——三假设

战略分析从探思入手，而探思的核心在于弄清前提。

考虑到人是借助感知来理解与评判现实的，而从本质上看，感知只是各种主客观因素在人们头脑中的反映，它的构成基础只是各种外显与内隐的假设。显见，对于战略三问题的回答，所代表的也就是此类基于有限信息与主观判断作出的假设。所以，弄清前提的要点就在于对假设所依据的各种信息进行论证。

以生产铅笔的企业管理为例，若问业务是什么？应该是什么？可能获得的直接回答是“生产铅笔”。再问“铅笔是什么？”也许回答是“写字工具”；再继续问“写字做什么？”回答是“记录信息”……显然，到底该如何定义其“业务”，不同企业会有不同的选择。但若接着问，“为什么？”则此时要求回答的就将是作出判断与选择的依据。

就“为什么觉得业务是，或应该是生产铅笔”而言，可能得到的回答是“能赚钱”。但若接着问“为什么？”也许回答“铅笔有市场”(环境假设)。再问“芯片也有市场，为什么做铅笔而不做芯片？”可能回答“我们做不了芯片”(实力假设)。再继续问“有市场也能做的也许还有很多，为什么选择铅笔？”或许能得到回答“做铅笔已成为我们生活的一部分”(使命假设)。

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