吴间道说商战：诺曼底登陆看企业第二增长曲线

　　在企业的经营过程中，很多企业会经历一次“诺曼底”式的转折点，直接决定企业是持续高歌猛进，还是一蹶不振。今天，我们透过剖析诺曼底登陆，去寻找那些企业经营的关键要素。

　　1、霸王行动，完美诠释兵法的智慧

　　1941年，纳粹德国闪电战快速攻占了西欧各国，此时，欧洲大陆只有苏军保持顽强对抗，战争形势严峻。盟军在历时2年的反复研讨后，决定发起代号“霸王行动”的诺曼底登陆战，反攻欧洲大陆。

　　透过一连串的数字看到当时的惨烈战况：参战人数约426万人，伤亡人数约60万，飞机、坦克、车辆超20万辆、补给品100万吨等等，最终，盟军成功打赢这场史上最大规模的两栖登陆战，这背后的几大兵法智慧值得我们参考。

　　(一)算基本面，集中兵力

　　用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。霸王行动曾制定3大登陆方案，分别是康坦丁半岛、加莱和诺曼底，三者互有优劣。面对强大的纳粹德国，想要从任何一个方案跟德军正面交火胜算都不高，而深谙兵法的盟军将领通过双面间谍、佯攻、电子拦截等方式，分散了德军防御兵力和注意力，大大提升登陆成功的基本面，将德军西线防御部队一分为三，形成诺曼底局部战场以287万人对战138万人的局面，实现兵力的成倍压制。

　　(二)粮草先行，巧借天时

　　所谓兵马未动粮草先行，战争打的是筹备计划和物资投入，长达一年的备战中，对气象地形进行检测，各类物资数千万吨，其中，海底输油管道等工程消耗数百万吨计的钢筋混泥土，各方面筹备极其周密。正是对天气的精准判断，在前后恶劣气象中抓住短暂的好天气，气象的掩护下成为诺曼底登陆成功的重要因素。

　　(三)实战训练，战前动员

　　诺曼底登陆中著名的汤普森训练基地，盟军高度还原了德军的防御体系，包括战壕、碉堡及障碍物等等，进行了多次的实战训练、沙盘模型演练，尤其是对身兼重任的空降兵特训，成为日后实战登陆的重要经验。当然，盟军主帅艾森豪威尔以捍卫世界和平为主体的“反攻动员令”成为了现代战争的动员范本，从精神上吹响了反攻冲锋的号角， 让士兵在数以万具的尸体面前保持冲锋，极大地鼓舞了士气。

　　诺曼底登陆之所以意义如此重大，是因为它让反法同盟不再仅依赖东欧战场，而是在苏德僵持之下，成功打开第二战线，让战争走势更明朗化，从而锁定胜局。在商业战争里，企业的核心业务一旦开始增长缓慢，那么，研究第二条增长曲线一定是企业的核心课题，否则，将可能从缓慢增长到快速下滑，很少企业能够在下滑后恢复高速增长。开辟第二曲线对企业，尤其头部企业意义重大，是企业保持良性发展的战略性课题。

　　2、第二战线=第二曲线，企业持续增长的源动力

　　任何一家企业都逃不开死亡，这是企业的宿命。韦斯特在《规模》一书里提到：上市30年之后还存活的企业不到5%，无论你随意跟踪多少家企业，每隔10.5年就会死掉一半……随着市场技术的变化、组织不断僵化、创新不足、制度固化等等，每个企业沿着一条经营路径发展到最后都将面临一个极限点，寻找商业环境里的第二增长曲线是目前企业摆脱极限的重要方法。那么，企业的第二增长曲线是什么?

　　第一曲线存在极限顶点过后就是衰落企业通常会面临两个关键性节点：第一，破局点，第二，失速点。破局点就是企业从0到1的成功点。一旦企业找到破局，它的第一曲线就会开始形成，一般会一路上扬。一家创业公司找不到破局点，必将面临失败失速点就是企业增值到顶点。到了极限必然会衰落，军事天才克劳塞维茨的“顶点理论”：二战德军攻占西欧洲大陆的闪电战在1年后开始逐步难以发挥奇效是破局，当西欧多数国家沦陷，闪电战所带来的突袭和精神压力已经很小，诺曼底以及斯大林格勒就是失速。

　　企业在第一条曲线通过破局点生存下来，不断增长，最终，必将面临失速点，战争也不过如此，不寻找新的增长曲线就面临死亡，诺基亚等商业案例不胜枚举。

　　非连续性的创新

　　第二增长曲线是企业重生

　　当企业走到顶峰，也意味着到了寻找新增长曲线的时候，新增长到底在哪里?新的增长基于企业的创新，是非连续性的创新，而连续的线性发展。

　　如果从市场的角度就很容易理解。我们从事营销20多年，过去，我们很喜欢基于用户需求的调研。一个缜密的数据科学，可以拿到一些用户的需求信息，但这些都是连续的线性需求。没有智能手机的时代，你问用户需要什么，他们会回答：手感更好的按键和更长的通话时间等等，就像乔布斯所说的那样，消费者根本不知道自己要什么，直到我们拿出了苹果。经济学家熊彼得也讲过：无论把多少辆马车连续相加，都不能造出一辆火车出来，这就是非连续性的创新。非连续性在很多头部企业身上得到论证。腾讯从主营业务PC通讯走到手机微信，一个你死我活的战场，倘若没有微信，腾讯很有可能成为了一家游戏公司，缺少社交用户流量，影响力将远不如今天。

　　而今天微信一路上扬，什么时候是失速点不可知，但会很近，抖音这个新物种已经给腾讯上了一课，3万亿市值的腾讯，它的下一条增长曲线在哪里?

　　3、企业增长关键，延长第一曲线，寻找新曲线要素

　　虽说企业必有一死，但全球很多企业都活过了30年，50年，甚至100年。这部分5%的企业是如何保持持续的生命力呢?首先，尽可能延长第一增长曲线。不断提升第一曲线的容量，成为一个系统平台，既可以容纳对手，也可以兼并封杀对手。就像腾讯公司一样，他们采取的手段是并购，拿腾讯的游戏板块来说，大量的游戏公司成为了它上游的产品供应商，甚至今天的腾讯游戏早已成为了开发和发行超级平台。

　　其次，寻找生产第二增长曲线的要素。第二曲线的要素往往并不完全独立于第一曲线，它是第一曲线各大因素里面，其中以超倍速增长的因素。

　　苹果的Ipod，实际上市当年索尼的产品能听歌、录歌、看视频、剪辑视频，还能当计算器用，苹果提取了其中“听歌”这一个超倍速增长的需求。包括英特人放弃存储器，转向处理器CPU，也是提取个人电脑对“处理”这一超倍速增长的计算机需求的解读。

　　其实，开辟第二战场并非易事，否则也不会有95%的企业死于变化。但诺曼底登陆告诉我们，开启一次新的战役必须做到三点：

　　一、盘算基本面，新曲线有赢面。腾讯做微信，乔布斯做Ipod……其实，对他们是有胜算基本面的。

　　二、得天时，备资源。英特尔处理器的诞生是个人电脑的火速发展，也是团队和供应链资源的强力支持。

　　三、苛刻产品。第二曲线是新生，对于产品的苛刻要求是建立破局点的关键。

　　『自杀重生，他杀淘汰!张瑞敏先生对海尔集团变革的总结，在企业经营过程中，毁掉企业的往往不是敌人，而是保守的自己。企业应当把第二曲线作为战略课题，时刻关注那些数倍变化的第一曲线要素，找到自己的第二增长点!』